Análisis en inteligencia tecnológica ¿Qué es y para que sirve?

Rincón-A. Luzselene*, Ortiz G. Víctor G.
Fac. de Química, Div. De Estudios de POsgrado, UNAM.

Q. Luzselene Rincón Arguelles
Egresada de la Maestría en Innovación y Administración de Tecnología, de la Universidad Nacional Autónoma de México, colaboradora en la Secretaria de Investigación y Desarrollo de la Coordinación de la Investigación Científica. Responsable del establecimiento de relaciones Universidad-Empresa.

Ing. Víctor Gerardo Ortiz Gallardo
Egresado de la Maestría en Innovación y Administración de Tecnología, de la Universidad Nacional Autónoma de México. Colaborador en el Instituto Mexicano del Petroleo, en el departamento de Inteligencia.

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Q. Luzselene Rincón Arguelles
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RESUMO
Este artigo apresenta uma visão geral sobre a análise em inteligência tecnológica. Para tal, apresenta-se uma definição do que é o processo de inteligência tecnológica e a importância da etapa de análise dentro de dito processo. Assim mesmo, demonstram-se os diferentes tipos de análise existentes, seus produtos e a utilidade dos mesmos. Finalmente, faz-se referência à participação do analista dentro do mencionado processo.

Palavras Chaves: Inteligência tecnológica competitiva, inteligência competitiva, análise em inteligência, tomada de decisões.

RESUMEN

Este artículo presenta una visión general sobre el análisis en inteligencia tecnológica. Para ello, se presenta una definición de lo que es el proceso de inteligencia tecnológica y la importancia de la etapa de análisis dentro de dicho proceso. Del mismo modo, se muestran los diferentes tipos de análisis existentes, sus productos y la utilidad de los mismos. Finalmente, se hace referencia a la participación del analista dentro de dicho proceso.

Keywords: Inteligencia tecnológica competitiva, inteligencia competitiva, análisis en inteligencia, toma de decisiones. Technologic Competitive intelligence, Competitive intelligence, analysis in intelligence, takes of decisions.

Introducción

Es indudable que en la mayoría de los sectores industriales la tecnología es una de las bases más importantes que definen la competitividad, por lo que es importante mantener una vigilancia activa sobre los eventos presentes y futuros que determinan el desarrollo de la misma. Pero, manejar y asimilar la información necesaria para realizar la vigilancia no es tarea fácil, puesto que gran parte de ella no está documentada ni validada, es de carácter subjetivo o, incluso en algunos casos, es preciso generarla. Más allá de eso, lo más importante no es obtener la información, sino tratarla y utilizarla para respaldar las decisiones de una organización, en otras palabras, hay que transformarla en información “accionable”. Ante esta situación, es cuando las actividades de inteligencia tecnológica cobran su mayor utilidad.

Más que una actividad, la inteligencia es un proceso que incluye la identificación de las necesidades de información de los usuarios, colección de piezas de información, análisis y obtención de conclusiones, que finalmente son transmitidas a los usuarios para responder a sus interrogantes y respaldar la toma de decisiones.

El proceso típico de inteligencia comprende básicamente cinco etapas:

1. Identificación de las necesidades del cliente. En esta etapa, como su nombre lo indica, se trata de reconocer las necesidades del cliente, para ello se debe discutir con el usuario: ¿Cuál es el propósito del estudio?, ¿cuales son los objetivos?, ¿Cuál será el alcance que se desea?, ¿para que se requiere dicha información?, etc.

2. Planeación y dirección. En esta etapa, se establecen los lineamientos y el plan de trabajo a seguir en el estudio de inteligencia. Para lo cual se requieren tres conceptos fundamentales:

* Entendimiento de las necesidades del usuario.

* Establecimiento del plan de colección de información y análisis, tomando en consideración el tiempo disponible y las fuentes de información a ser consultadas.

* Interacción con el usuario, comunicando la posibilidad de obtener o no cierta información y afinando los detalles que surgen durante la marcha del estudio.

3. Colección de la información. En esta etapa se obtiene la información partiendo de piezas “sueltas”, obtenidas bajo métodos basados en principios legales y éticos. Aquí, resulta conveniente mencionar que las fuentes de información se dividen en dos categorías: primarias (información que emerge directamente de la fuente y que no ha sido modificada, ej., observaciones e investigaciones personales, reportes anuales, documentos gubernamentales, discursos, etc.) y secundarias (aquéllas que proporcionan información que ha sido modificada en menor o mayor grado, por lo que la información presenta interpretaciones personales del autor o del responsable de la publicación, por ejemplo, periódicos, revistas, libros, reportes de análisis, etc.).

Ambas fuentes de información proporcionan conocimiento de alto valor agregado para el trabajo de inteligencia. A pesar de que las fuentes primarias proporcionan información de mayor confiabilidad, en ciertas ocasiones las fuentes secundarias son mejores fuentes de información, debido a que en éstas se encuentran opiniones de analistas y periodistas que pueden tener una visión diferente de una determinada industria, de tal forma que permiten entender mejor el comportamiento global de la misma.

4. Análisis de la información. Esta es la etapa más importante del proceso, en ella reside el procesamiento analítico de la información que se ha recolectado y su conversión en inteligencia para responder a las necesidades del usuario. Para llevar a cabo el análisis es indispensable el empleo de las habilidades de los analistas de inteligencia, así como de herramientas (software, modelos y metodologías) que permitan procesar los datos obtenidos a fin de dar sentido a la información recolectada y alcanzar las conclusiones adecuadas. Debido a que la profesión de inteligencia prácticamente carece de un conjunto propio de herramientas analíticas para conducir la inteligencia, generalmente se recurre a la utilización de los métodos de otras disciplinas (13), empleándose con frecuencia métodos, modelos y técnicas de análisis desarrollados por consultores o personas del área de dirección estratégica de negocios, entre otras áreas más.

Esta etapa finaliza con la elaboración de un reporte que contiene las conclusiones obtenidas del estudio de inteligencia, el cual es presentado a los usuarios o clientes.

5. Transmisión del conocimiento generado. Fase en la que se da respuesta, a las interrogantes que dieron origen al estudio y se les dan recomendaciones a los usuarios para la toma de decisiones.

Es importante, que la presentación de los resultados se realice a tiempo, y que los resultados correspondan a las necesidades de los usuarios, sean enfocados no generales y tengan un alto nivel de veracidad.

Figura 1. ETAPAS BÁSICAS DEL PROCESO DE INTELIGENCIA

No obstante, algunos profesionales consideran dos etapas más (2), puesto que conciben el proceso de inteligencia como un ciclo que gira entorno a la búsqueda de mejores y más eficientes formas de realizar los estudios para obtener resultados eficaces.

6. Seguimiento de la aplicación de los resultados obtenidos: Etapa para evaluar el impacto del estudio y retroalimentar la planeación de próximos estudios

7. E valuación general del estudio de inteligencia: a fin de detectar las fallas en el proceso de planeación, colección, análisis y difusión, y reestructurar las mismas a fin de obtener resultados más precisos en los próximos estudios.

Así, la inteligencia se realiza para dar respuestas y para ello hace uso de toda una gama de herramientas de planeación, recolección, análisis y comunicación. Sin embargo, el trabajo fundamental del proceso de inteligencia reside en las personas encargadas de realizar el trabajo; puesto que el proceso involucra actividades de recolección, clasificación, revisión, verificación, organización e interpretación de la información; actividades que requieren del talento y habilidades del grupo de inteligencia cuya función es insustituible, pese a la existencia de programas computacionales muy avanzados, basados en el procesamiento estadístico de datos que facilitan la recolección y procesamiento de la información. Herramientas que no sustituyen el trabajo de los analistas de inteligencia puesto que sólo les sirven de apoyo para generar conocimiento.

El análisis en Inteligencia Tecnológica

Herring (8) menciona que el análisis es una de las actividades menos comprendida en el proceso de inteligencia competitiva. Para ello, establece como punto de partida la distinción entre producir inteligencia y el proceso de análisis en inteligencia.

La inteligencia puede ser generada a través de adquisición y organización de información de fuentes secundarias con resultados comparables a los que pudiera ofrecer cualquier unidad analítica, mientras que el proceso de análisis en inteligencia va más allá de eso pues está enfocado a mejorar principalmente tres tareas:

* Producir inteligencia analítica para las personas encargadas de la toma de decisiones y directivos operativos.

* Guiar la colección de la información para que sea más efectiva y eficiente.

* Proveer elementos para comprender las ambigüedades y deficiencia de información en los desarrollos externos que son indispensables para la competitividad de la empresa y éxito del negocio.

Así, el análisis es el cerebro de los modernos sistemas de inteligencia en los negocios: puesto que cuando la respuesta no es del todo clara, sintetiza las piezas de información colectadas sobre desarrollos externos de importancia; identifica las relaciones clave, ligando esos desarrollos con los intereses vitales de la corporación; y produce inteligencia concisa, entendible y valiosa diseñada para estimular a los directivos correspondientes a tomar decisiones.

Actualmente, la inteligencia en las organizaciones responde principalmente a cuatro funciones básicas (8): a) proveer alertas oportunas (para prevenir sorpresas e identificar amenazas y oportunidades); b) respaldar los procesos de toma de decisiones estratégicas y operativas en las compañías; c) evaluar a los competidores y monitorear sus actividades, y; d) apoyar los procesos de planeación estratégica y los de formulación de estrategias.

Para cada una de estas funciones, hay un tipo diferente de análisis requerido para generar inteligencia sobre el mundo exterior a partir de las responsabilidades internas y necesidades de información de los directivos, y en general de las personas encargadas de la toma de decisiones. No obstante, estos cuatro tipos de análisis no deben ser confundidos con las diferentes técnicas que son necesarias para complementar los tipos específicos de análisis y la producción de inteligencia.

De ahí, que los productos de los cuatro tipos básicos de análisis en inteligencia son:

1. Alertas, para prevenir sorpresas directivas y organizacionales.

2. Inteligencia, para resguardar el proceso de toma de decisiones estratégicas y operativas de los negocios.

3. Evaluación del competidor

4. Inteligencia, para el respaldo de los procesos de planeación estratégica y formulación de estrategias corporativas.

Tareas diferentes entre si y que requiere de distintas combinaciones de técnicas analíticas, y la correspondiente colección de información, para producir inteligencia relevante y orientada a la toma de acciones. Obteniéndose todo un rango de productos que van desde alertas, esto es, análisis oportuno de desarrollos actuales con una evaluación de su impacto directo sobre la organización, hasta estudios detallados del perfil del competidor. Sin embargo, el producto más sofisticado y valioso del proceso de análisis en inteligencia es el pronóstico, el cual involucra una gran cantidad de sub-pronósticos de tendencias clave y una profunda evaluación de las implicaciones futuras para la compañía.

Tipos de análisis en Inteligencia Tecnológica

Como ya se menciono previamente, existen cuatro productos obtenidos a partir de los tipos básicos de análisis en inteligencia.

Las alertas

A esta tarea básica de inteligencia, algunos autores la denominan vigilancia o monitoreo. Su objetivo es prevenir a los directivos de las posibles consecuencias de los cambios en su ambiente competitivo. Tales cambios pueden surgir de una gran cantidad de fuentes, que van desde disposiciones gubernamentales hasta nuevos desarrollos tecnológicos.

Debido a la naturaleza de esta función, las necesidades de análisis de inteligencia están relacionadas con el estudio continuo y anticipado de la posible situación competitiva que afrontará la compañía, derivada de los acontecimientos que emergen del entorno competitivo del sector industrial. Es decir, las alertas están más enfocadas en el análisis de los cambios que se producen en el exterior de la compañía. De esta forma, el proceso de inteligencia, y en consecuencia el análisis, debe estar orientado a la detección anticipada de los eventos relevantes lo más pronto posible. Una vez que es dominado el arte de anticipar posibles cambios, el análisis se enfoca hacia la identificación, detección y organización de patrones para construir modelos de apoyo que presenten de forma lógica los sucesos principales y que permitan predecir eventos futuros en una forma práctica y entendible.

Apoyo a la toma de decisiones operativas y estratégicas.

Este tipo de análisis está vinculado a las decisiones estratégicas de la compañía, por ejemplo, la decisión de una inversión para una nueva planta o proceso, para desarrollar o licenciar una nueva tecnología, etc. No todas las decisiones corporativas requieren del apoyo de las actividades de inteligencia, sin embargo, aquellas que son sensibles a fuerzas y factores externos, como puede ser el nivel de rivalidad entre los competidores del sector o desarrollos tecnológicos continuos, deben recurrir al uso de la inteligencia para tomar en cuenta todos esos factores y su impacto sobre la compañía. Como resultado, para apoyar la toma de decisiones operativas y estratégicas, el análisis no sólo se centra en factores externos, sino también considera factores internos de la compañía puesto que es necesario identificar sus puntos fuertes y débiles para conocer el potencial que se tiene para explotar adecuadamente las oportunidades (ya sea la adquisición de una nueva tecnología, el lanzamiento de un nuevo producto, etc.) y reflexionar sobre las situaciones que representan amenazas en su entorno competitivo.

En general, el uso de la inteligencia en la toma de decisiones estratégicas y operativas tiene como propósito reducir la incertidumbre, y en consecuencia, el riesgo asociado principalmente con las fuerzas externas que actúan sobre la compañía. Debido a la naturaleza y a las innumerables decisiones que puede apoyar la inteligencia, las necesidades de información del usuario determinarán las fuentes de colección de información y la forma en que esta será convertida en inteligencia. Así, será distinta la forma en que se analice información para determinar las actividades del competidor del análisis para identificar los cambios en el ambiente externo de negocios.

Evaluación del competidor

Entender la competencia es un factor crítico para competir exitosamente en cualquier sector. Conocer las capacidades de los competidores es un factor importante, pero no es suficiente; las intenciones actuales y futuras de los competidores también deben ser tomadas en cuenta; puesto que si se quiere competir con éxito, es muy importante anticiparse a las intenciones del competidor.

El análisis del competidor es el tipo más común de análisis en inteligencia y generalmente tiene como resultado el perfil o una evaluación superficial del competidor que puede ser utilizada para el desarrollo de las estrategias corporativas o planes de mercadotecnia. Sin embargo, la actividad analítica orientada a la evaluación del competidor es la evaluación de un competidor específico, o en algunos casos grupos de competidores, comenzando por su perfil y seguido por algún análisis comparativo entre la compañía propia y sus competidores. La evaluación del competidor puede ser mucho más sofisticada, enfocada en su estructura de costos y en el desempeño de ventas, e incluso, en algunos casos incluyendo el análisis de las posibles reacciones de los competidores ante alguna iniciativa competitiva. Por lo general, los resultados de una buena evaluación del competidor puede ser empleada para muchos propósitos, tal como conocimiento de la arena competitiva o panorama general de la competencia, planeación estratégica y operacional, toma de decisiones encaminadas a reaccionar a las intenciones del competidor, etc.

Inteligencia para la planeación estratégica y formulación de estrategias.

La formulación de planes y estrategias parten de los principios establecidos por la misión y los objetivos corporativos con la finalidad de cumplirlos. Sin embargo, no es una tarea fácil, y mucho menos cuando las condicionantes de los mercados y de la competencia cambian constantemente, por tanto, la tarea de planear a largo plazo se ha vuelto una actividad muy complicada debido a que cada vez es más difícil pronosticar los riesgos asociados al comportamiento de las fuerzas sociales y comerciales. Este panorama justifica él por qué la inteligencia es una herramienta muy útil para respaldar la creación de planes y estrategias a largo plazo. Al igual que las alertas, esta actividad es de las de mayor importancia para que una organización cumpla exitosamente con sus objetivos corporativos.

Cabe mencionar, que la inteligencia por sí sola no puede transformarse en una estrategia, pero a menudo las mejores estrategias se derivan de la combinación de los resultados de inteligencia relacionadas con el estudio del ambiente general de operación del negocio, incluyendo el tipo de competencia y fuerzas internas y externas. No obstante, tales resultados deben reflejar la posición competitiva de la empresa y el ambiente competitivo al que probablemente se enfrente en el futuro.

De acuerdo con Herring (8) la participación de la inteligencia en la formulación e implementación de las estrategias se divide en seis categorías:

1. Describir la posición competitiva actual

2. Pronosticar el ambiente competitivo futuro

3. Comprobar las premisas que guían la formulación de las estrategias

4. Identificar y proteger a las debilidades resultantes de las nuevas actividades como consecuencia de la implementación de las estrategias.

5. Implementar y ajustar la estrategia a los cambios en el ambiente competitivo.

6. Determinar cuando una estrategia ya no es funcional

Asimismo, el potencial de la inteligencia en los procesos de planeación y formulación de estrategias puede ser maximizado si se involucran estudios de las intenciones y posibles reacciones de los competidores ante esas estrategias. Con ello, la compañía pasará de ser una empresa reactiva a una empresa proactiva, situación que favorecerá indudablemente a la propia empresa en la determinación de los condicionantes que fijarán el rumbo de su sector industrial.

Retos del analista de Inteligencia Tecnológica

La tarea del analista de inteligencia consiste en la búsqueda de patrones a partir de la información disponible. Esto representa un gran reto para los analistas ya que en ocasiones tendrán que obtener resultados a partir de datos aislados y en otras ocasiones se verán obligados a manejar una cantidad desbordante de información. Debido a ello, los analistas a menudo recurren al uso de técnicas y herramientas analíticas para ordenar la información y facilitar su transformación en inteligencia. De hecho, con el fin de obtener mejores resultados, recurren a la combinación de distintas herramientas para interpretar una cierta cantidad de factores que posteriormente proyectan a futuro de una forma lógica y coherente, para finalmente evaluar los posibles efectos de actores desconocidos sobre la empresa.

Hoy en día los analistas disponen de una basta cantidad de herramientas, técnicas y metodologías, que según Harkleroad y Sawka (7) suman más de 100. Aparentemente todas pueden ser incorporadas al proceso de inteligencia, aunque desafortunadamente, los analistas generalmente emplean aquellas con las que están más familiarizados, sean o no las óptimas. Sin embargo, esto es como tratar de clavar un clavo con un desarmador o con una pinza, en consecuencia, no solamente obtienen resultados inadecuados, sino que quizá se encuentren con que es más difícil hacerlo de esa forma (7).

Las herramientas no son más que modos sistematizados de administrar la información para obtener conocimiento. Pueden tener enfoque financiero, tecnológico, de comportamiento, estratégico, económico, etc. y generalmente permiten tener un punto de partida para iniciar el proceso de generación de inteligencia. Las herramientas permiten al analista detectar patrones ya que ayudan a estructurar la información. Esto es particularmente importante en el análisis de inteligencia debido a que en muchas ocasiones se trabaja con información ambigua, incompleta y, en algunos casos, contradictoria. Cuando los analistas seleccionan las herramientas adecuadas y las utilizan apropiadamente, pueden obtener resultados que permiten identificar la relevancia de algunas señales débiles en el entorno competitivo y recomendar a las personas encargadas de la toma de decisión, las acciones que podrían ser ejecutadas para contrarrestar su posible efecto en la organización.

Conclusiones

La información se ha convertido en un elemento clave para el desarrollo de la sociedad y los negocios. De ahí, que la inteligencia tecnológica, como herramienta para respaldar las decisiones de una organización ha cobrado relevancia en los últimos tiempos.

No obstante, la efectividad y utilidad de los estudios de inteligencia, esta en función de la perfecta identificación de las necesidades y objetivos del usuario, puesto que será esto, lo que determinará el tipo de análisis a realizar y los resultados a obtener; así como de la capacidad de los analistas, puesto que la información por si misma, no proporciona pautas claras, ni permite tomar decisiones; no obstante, las conclusiones y tendencias derivadas de un análisis objetivo, claro y meticuloso derivaran en una serie de conclusiones y suposiciones, que permitirán la toma de decisiones sustentadas.

4 Bibliografía

mciencia@unicamp.br

outubro 2005